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marca: 1(832) 551-5185. Clave: 102007.
1.-EL
PRINCIPIO DE LA SIEMBRA Y LA COSECHA: Clave: 12347#
2.-EL
PRINCIPIO DE LA LEY DEL TOPE: Clave: 123411#
PRINCIPIO DE LIDERAZGO: LA LEY DEL TOPE.
La capacidad de éxito y eficiencia de una persona
nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo.
Cuando Steve Wozniak y
Steve Jobs empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero sólo
alguien con el liderazgo de Steve Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por
dos veces.
“Piensa cuál es el tope de tu liderazgo y cómo puedes
elevarlo”
El principio
de la ley del tope dice: Que la capacidad de éxito
y eficiencia de una persona nunca podrá ser superior a su capacidad de liderazgo.
Cuando Steve Wozniak y Steve Jobs
empezaron Apple, el primero era el verdadero cerebro, pero sólo alguien con el
liderazgo de Jobs fue capaz de llevar a Apple al éxito por dos veces consecutivas.
Así que, si empatizas con este principio de
liderazgo, podrás visualizar el impacto increíble de tu liderazgo en cada
aspecto de tu vida. La capacidad
de liderazgo es el tope que determina el nivel de eficacia de una persona.
Cuanto menor es la capacidad de dirigir de un individuo, tanto más bajo está el tope de su potencial. Cuanto más alto está su nivel de liderazgo, tanto mayor es su eficacia.
Por ejemplo, si tu liderazgo obtiene una puntuación de 8, tu eficacia no
puede ser mayor de 4. Si tu liderazgo es únicamente de 4 puntos, tu eficacia no es de más de 2. Tu capacidad de liderazgo —para bien o para mal— siempre
determina tu eficacia y el impacto potencial
de tu organización.
Permíteme referirte una historia que ilustra este principio de la Ley del Tope.
En 1930, dos jóvenes hermanos llamados Dick y Maurice se mudaron de New Hampshire a
California en busca del Sueño Americano. Irónico que dos Americanos estuvieran en
busca del sueño Americano en su propio País. Dick y Maurice acababan de salir de la escuela secundaria y eran muy pocas las oportunidades
que había en su pueblo natal. De modo que partieron rumbo a Hollywood donde
finalmente encontraron empleo en el estrado de un estudio de cinematografía.
Después de un tiempo, el espíritu empresarial y el interés en la industria del entretenimiento que tenían los hermanos los impulsaron a abrir un teatro en Glendale, Ca. Una ciudad a cinco millas al noreste de Hollywood.
Después de un tiempo, el espíritu empresarial y el interés en la industria del entretenimiento que tenían los hermanos los impulsaron a abrir un teatro en Glendale, Ca. Una ciudad a cinco millas al noreste de Hollywood.
Sin embargo, a pesar
de todos sus esfuerzos, no les fue posible hacer que el negocio resultara
rentable. En los cuatro años que dirigieron el teatro no pudieron generar de manera continua
suficiente dinero para pagar el alquiler de cien dólares que les cobraba el propietario.
Los hermanos tenían un fuerte deseo de éxito, de modo que siguieron buscando mejores oportunidades para un negocio. Finalmente, en 1937, se les ocurrió́ algo que sí funcionó. Abrieron un pequeño restaurante “drive-in” en Pasadena, Ca. Al este de Glendale, Ca. La gente del sur de California se había hecho muy dependiente de sus autos, y la cultura estaba cambiando para adaptarse a esta realidad, lo cual incluía los negocios.
Los restaurantes “drive-in” constituyeron un fenómeno que surgió́ a principio de los años treinta, y se estaban haciendo muy populares. Los clientes no entraban a un comedor a comer, sino que entraban en su automóvil a un estacionamiento alrededor de un restaurante, ordenaban lo que deseaban a un camarero que se les acercaba, y recibían sus alimentos en bandejas dentro de sus autos. Se usaban platos de loza, vasos de vidrio y cubiertos de metal. Esta era una idea oportuna en una sociedad que se volvía cada vez más móvil y acelerada.
El pequeño restaurante “drive-in” de Dick y Maurice resultó un ser éxito extraordinario, y en 1940, los hermanos decidieron mudar sus operaciones a San Bernardino, Ca. Ciudad a cincuenta millas al este de Los Ángeles, Ca. Donde la clase trabajadora experimentaba una prosperidad repentina. Construyeron una instalación más grande y expandieron su menú́ de “perros calientes”, papas fritas, y batidos, para incluir emparedados de carne y cerdo a la barbacoa. El negocio floreció́. Las ventas anuales llegaron a los $200.000, y cada hermano recibía una ganancia de $50.000 cada año, suma que los colocó en la élite económica de la ciudad. En 1948, la intuición les dijo que los tiempos estaban cambiando, e hicieron modificaciones a su negocio. Eliminaron el servicio en los autos y comenzaron a servir a los clientes en el interior del local. También aumentaron la eficiencia del proceso de servicio. Redujeron su menú́ y se concentraron en vender hamburguesas. Eliminaron los platos, los vasos de vidrio, y los cubiertos de metal e introdujeron productos de cartón. Redujeron los costos y el precio a los clientes. También crearon lo que llamaron el Sistema de Servicio Rápido. La cocina se convirtió́ en algo así́ como una línea de ensamblaje, en la que cada persona se concentraba en servir con rapidez. La meta de los hermanos era servir la orden de cada cliente en treinta segundos o menos. Y tuvieron gran éxito.
Los hermanos tenían un fuerte deseo de éxito, de modo que siguieron buscando mejores oportunidades para un negocio. Finalmente, en 1937, se les ocurrió́ algo que sí funcionó. Abrieron un pequeño restaurante “drive-in” en Pasadena, Ca. Al este de Glendale, Ca. La gente del sur de California se había hecho muy dependiente de sus autos, y la cultura estaba cambiando para adaptarse a esta realidad, lo cual incluía los negocios.
Los restaurantes “drive-in” constituyeron un fenómeno que surgió́ a principio de los años treinta, y se estaban haciendo muy populares. Los clientes no entraban a un comedor a comer, sino que entraban en su automóvil a un estacionamiento alrededor de un restaurante, ordenaban lo que deseaban a un camarero que se les acercaba, y recibían sus alimentos en bandejas dentro de sus autos. Se usaban platos de loza, vasos de vidrio y cubiertos de metal. Esta era una idea oportuna en una sociedad que se volvía cada vez más móvil y acelerada.
El pequeño restaurante “drive-in” de Dick y Maurice resultó un ser éxito extraordinario, y en 1940, los hermanos decidieron mudar sus operaciones a San Bernardino, Ca. Ciudad a cincuenta millas al este de Los Ángeles, Ca. Donde la clase trabajadora experimentaba una prosperidad repentina. Construyeron una instalación más grande y expandieron su menú́ de “perros calientes”, papas fritas, y batidos, para incluir emparedados de carne y cerdo a la barbacoa. El negocio floreció́. Las ventas anuales llegaron a los $200.000, y cada hermano recibía una ganancia de $50.000 cada año, suma que los colocó en la élite económica de la ciudad. En 1948, la intuición les dijo que los tiempos estaban cambiando, e hicieron modificaciones a su negocio. Eliminaron el servicio en los autos y comenzaron a servir a los clientes en el interior del local. También aumentaron la eficiencia del proceso de servicio. Redujeron su menú́ y se concentraron en vender hamburguesas. Eliminaron los platos, los vasos de vidrio, y los cubiertos de metal e introdujeron productos de cartón. Redujeron los costos y el precio a los clientes. También crearon lo que llamaron el Sistema de Servicio Rápido. La cocina se convirtió́ en algo así́ como una línea de ensamblaje, en la que cada persona se concentraba en servir con rapidez. La meta de los hermanos era servir la orden de cada cliente en treinta segundos o menos. Y tuvieron gran éxito.
A mediados del
decenio de los cincuenta, el ingreso anual llegó a $350.000, y ya para
entonces Dick y Maurice recibían cada uno una
ganancia anual de $100.000.
¿Quiénes eran estos dos hermanos? En aquellos días, usted hubiese podido conocerlos si hubiera llegado en su auto al pequeño restaurante que tenían en la esquina de la calle Catorce y la Calle “E” en San Bernardino, Ca. Al frente del pequeño edificio octagonal colgaba un letrero de neón que simplemente decía:
¿Quiénes eran estos dos hermanos? En aquellos días, usted hubiese podido conocerlos si hubiera llegado en su auto al pequeño restaurante que tenían en la esquina de la calle Catorce y la Calle “E” en San Bernardino, Ca. Al frente del pequeño edificio octagonal colgaba un letrero de neón que simplemente decía:
McDonald’s hamburgers.
Dick y Maurice
McDonald habían ganado el premio gordo norteamericano, habían logrado el sueno
americano. Y el resto, como se
dice, es historia, pero, esto no termina aqui. Los McDonald no llegaron más lejos porque su débil liderazgo puso un tope a su capacidad de triunfo.
Es muy cierto que los hermanos McDonald tenían su futuro económico asegurado. Su restaurante era uno de los más rentables en todo el país, y no hallaban como gastar todo el dinero que hacían. La genialidad de los hermanos consistía en el servicio al cliente y la organización de la cocina. Ese talento contribuyó a la creación de un nuevo sistema de servicio de comida y bebida. De hecho, aquel talento era tan conocido en los círculos de servicios de alimentos, que la gente comenzó́ a escribirles y a visitarlos de todas partes del país para aprender más de sus métodos. Llegaron a un punto en que recibían trescientas llamadas y cartas cada mes.
Esto les dio la idea de lanzar al mercado el concepto McDonald’s. La idea de la franquicia de restaurantes no era nueva. Había estado en funcionamiento durante varias décadas. Para los hermanos McDonald’s era una forma de hacer dinero sin tener que abrir ellos mismos otro restaurante. Comenzaron a poner en practica esta idea en 1952, pero el esfuerzo resultó un fracaso catastrófico. La razón fue muy simple. No tenían el liderazgo necesario para aplicar la idea en forma eficaz. Dick y Maurice eran buenos propietarios de restaurantes. Sabían cómo dirigir un negocio, crear sistemas eficientes, reducir costos, y aumentar las ganancias. Eran gerentes eficientes; pero no eran líderes. Sus patrones de pensamiento pusieron un tope a lo que hubieran podido HACER y llegar a SER. En la cumbre de su buen éxito, Dick y Maurice se hallaban exactamente contra el principio de la Ley del Tope.
En 1954, los hermanos cerraron un trato con un hombre llamado: Ray Kroc, quien sí era un líder. Ray Kroc había estado dirigiendo una pequeña compañía que el mismo había fundado, dedicada a la venta de máquinas para hacer batidos. El conocía a los McDonald's. El restaurante de estos era uno de sus mejores clientes. Tan pronto visitó el negocio, tuvo la visión de su gran potencial. Pudo ver en su mente al restaurante en toda la nación, en cientos de mercados. Al poco tiempo cerró un trato con Dick y Maurice, y en 1955 creó McDonald’s System, Inc. (llamado posteriormente McDonald’s Corporation).
Ray Kroc inmediatamente compró los derechos a una franquicia a fin de poder usarla como modelo y prototipo para vender otras franquicias. Entonces comenzó́ a formar un equipo y a erigir una organización para convertir a McDonald’s en una entidad nacional. Reclutó y empleó a la gente más hábil que pudo encontrar, y cuando su equipo creció́ en tamaño y capacidad, sus asociados reclutaron a otras personas con capacidad de liderazgo.
En los primeros años, Ray Kroc sacrificó mucho. Aunque tenía más o menos cincuenta y cinco años, trabajaba largas horas exactamente como lo había hecho al entrar en los negocios treinta años atrás. Eliminó asuntos superfinos en casa, como su afiliación en el club campestre. (Un Líder siempre debe tener sus prioridades bien claras). Durante sus primeros 8 años con McDonald’s, no recibió́ salario. Y no solo eso, sino que personalmente pidió́ dinero prestado al banco y contra su seguro de vida para ayudar a cubrir los salarios de unos cuantos líderes claves que deseaba mantener en el equipo. Su sacrificio y su liderazgo dieron buenos resultados, y en 1961, por la suma de $2.7 millones de dólares, Ray Kroc compró los derechos exclusivos de los hermanos McDonald’s, y procedió́ a convertir la compañía en una institución norteamericana y una entidad mundial. El “tope” en la vida y el liderazgo de Ray Kroc era obviamente mucho más alto que el de sus predecesores.
En los años que Dick y Maurice McDonald’s habían intentado vender la franquicia de su sistema de servicio de comida, solamente pudieron vender el concepto a quince compradores, y solo 10 de estos realmente abrieron sus restaurantes. Y aun en esa pequeña empresa, su liderazgo y visión limitados representaron obstáculos. Por ejemplo, cuando su primer concesionario, Neil Fox de Phoenix, Az. Les dijo que deseaba llamar McDonald’s a su restaurante, la respuesta de Dick fue: “¿Para qué? McDonald’s no significa nada en Phoenix, Az.”.
Por otra parte, el tope del liderazgo en la vida de Ray Kroc iba por las nubes. Entre 1955 y 1959, Ray Kroc tuvo buen éxito en la apertura de cien restaurantes. Cuatro años después, había quinientos McDonald’s. Hoy la compañía ha abierto más de veintiún mil restaurantes en no menos de cien países.
Es muy cierto que los hermanos McDonald tenían su futuro económico asegurado. Su restaurante era uno de los más rentables en todo el país, y no hallaban como gastar todo el dinero que hacían. La genialidad de los hermanos consistía en el servicio al cliente y la organización de la cocina. Ese talento contribuyó a la creación de un nuevo sistema de servicio de comida y bebida. De hecho, aquel talento era tan conocido en los círculos de servicios de alimentos, que la gente comenzó́ a escribirles y a visitarlos de todas partes del país para aprender más de sus métodos. Llegaron a un punto en que recibían trescientas llamadas y cartas cada mes.
Esto les dio la idea de lanzar al mercado el concepto McDonald’s. La idea de la franquicia de restaurantes no era nueva. Había estado en funcionamiento durante varias décadas. Para los hermanos McDonald’s era una forma de hacer dinero sin tener que abrir ellos mismos otro restaurante. Comenzaron a poner en practica esta idea en 1952, pero el esfuerzo resultó un fracaso catastrófico. La razón fue muy simple. No tenían el liderazgo necesario para aplicar la idea en forma eficaz. Dick y Maurice eran buenos propietarios de restaurantes. Sabían cómo dirigir un negocio, crear sistemas eficientes, reducir costos, y aumentar las ganancias. Eran gerentes eficientes; pero no eran líderes. Sus patrones de pensamiento pusieron un tope a lo que hubieran podido HACER y llegar a SER. En la cumbre de su buen éxito, Dick y Maurice se hallaban exactamente contra el principio de la Ley del Tope.
En 1954, los hermanos cerraron un trato con un hombre llamado: Ray Kroc, quien sí era un líder. Ray Kroc había estado dirigiendo una pequeña compañía que el mismo había fundado, dedicada a la venta de máquinas para hacer batidos. El conocía a los McDonald's. El restaurante de estos era uno de sus mejores clientes. Tan pronto visitó el negocio, tuvo la visión de su gran potencial. Pudo ver en su mente al restaurante en toda la nación, en cientos de mercados. Al poco tiempo cerró un trato con Dick y Maurice, y en 1955 creó McDonald’s System, Inc. (llamado posteriormente McDonald’s Corporation).
Ray Kroc inmediatamente compró los derechos a una franquicia a fin de poder usarla como modelo y prototipo para vender otras franquicias. Entonces comenzó́ a formar un equipo y a erigir una organización para convertir a McDonald’s en una entidad nacional. Reclutó y empleó a la gente más hábil que pudo encontrar, y cuando su equipo creció́ en tamaño y capacidad, sus asociados reclutaron a otras personas con capacidad de liderazgo.
En los primeros años, Ray Kroc sacrificó mucho. Aunque tenía más o menos cincuenta y cinco años, trabajaba largas horas exactamente como lo había hecho al entrar en los negocios treinta años atrás. Eliminó asuntos superfinos en casa, como su afiliación en el club campestre. (Un Líder siempre debe tener sus prioridades bien claras). Durante sus primeros 8 años con McDonald’s, no recibió́ salario. Y no solo eso, sino que personalmente pidió́ dinero prestado al banco y contra su seguro de vida para ayudar a cubrir los salarios de unos cuantos líderes claves que deseaba mantener en el equipo. Su sacrificio y su liderazgo dieron buenos resultados, y en 1961, por la suma de $2.7 millones de dólares, Ray Kroc compró los derechos exclusivos de los hermanos McDonald’s, y procedió́ a convertir la compañía en una institución norteamericana y una entidad mundial. El “tope” en la vida y el liderazgo de Ray Kroc era obviamente mucho más alto que el de sus predecesores.
En los años que Dick y Maurice McDonald’s habían intentado vender la franquicia de su sistema de servicio de comida, solamente pudieron vender el concepto a quince compradores, y solo 10 de estos realmente abrieron sus restaurantes. Y aun en esa pequeña empresa, su liderazgo y visión limitados representaron obstáculos. Por ejemplo, cuando su primer concesionario, Neil Fox de Phoenix, Az. Les dijo que deseaba llamar McDonald’s a su restaurante, la respuesta de Dick fue: “¿Para qué? McDonald’s no significa nada en Phoenix, Az.”.
Por otra parte, el tope del liderazgo en la vida de Ray Kroc iba por las nubes. Entre 1955 y 1959, Ray Kroc tuvo buen éxito en la apertura de cien restaurantes. Cuatro años después, había quinientos McDonald’s. Hoy la compañía ha abierto más de veintiún mil restaurantes en no menos de cien países.
La capacidad de
liderazgo —o más específicamente, la falta de capacidad de liderazgo—fue el tope de la eficacia de los
hermanos McDonald’s.
Creo que el buen éxito está al alcance de casi todo el mundo. Pero también creo que el éxito personal sin capacidad de liderazgo solo produce una eficacia limitada.
Creo que el buen éxito está al alcance de casi todo el mundo. Pero también creo que el éxito personal sin capacidad de liderazgo solo produce una eficacia limitada.
El impacto de una
persona representa solo una fracción de lo que podría ser si esta tuviese un buen liderazgo. Cuanto más alto desees escalar, tanto más necesitas el liderazgo. Cuanto más alto sea el impacto que desees causar, tanto mayor influencia necesitarás. Lo que alcances estará́ restringido por tu capacidad de dirigir a otros.
Permíteme darte una ilustración de lo que quiero expresar. Digamos que en lo que se refiere al buen éxito, tú obtienes una puntuación de 8 (en una escala de 1 a 10). Esta es muy buena puntuación. Creo que sería justo decir que los hermanos McDonald’s estaban en esa categoría.
La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la eficacia personal y dentro de una organización. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, entonces la organización está limitada. Por eso, en momentos de dificultad, obviamente las organizaciones buscan un nuevo liderazgo. Cuando el país experimenta tiempos difíciles, elige un nuevo presidente. Cuando una compañía está perdiendo dinero, emplea un nuevo jefe principal. Cuando una iglesia está confusa, busca un nuevo pastor principal. Cuando un equipo deportivo pierde una y otra vez, busca un nuevo entrenador.
La relación entre liderazgo y eficacia es evidente en los deportes. Por ejemplo, si usted observa las organizaciones deportivas profesionales, verá que rara vez se cuestiona el talento del equipo. Casi todos los equipos tienen jugadores sumamente talentosos. El liderazgo del entrenador —y de varios jugadores clave— es lo que hace la diferencia. Para aumentar la eficacia del equipo, debe elevarse el liderazgo del entrenador.
Permíteme darte una ilustración de lo que quiero expresar. Digamos que en lo que se refiere al buen éxito, tú obtienes una puntuación de 8 (en una escala de 1 a 10). Esta es muy buena puntuación. Creo que sería justo decir que los hermanos McDonald’s estaban en esa categoría.
La capacidad de liderazgo siempre es el tope de la eficacia personal y dentro de una organización. Si el liderazgo es fuerte, el tope es alto. Pero si no lo es, entonces la organización está limitada. Por eso, en momentos de dificultad, obviamente las organizaciones buscan un nuevo liderazgo. Cuando el país experimenta tiempos difíciles, elige un nuevo presidente. Cuando una compañía está perdiendo dinero, emplea un nuevo jefe principal. Cuando una iglesia está confusa, busca un nuevo pastor principal. Cuando un equipo deportivo pierde una y otra vez, busca un nuevo entrenador.
La relación entre liderazgo y eficacia es evidente en los deportes. Por ejemplo, si usted observa las organizaciones deportivas profesionales, verá que rara vez se cuestiona el talento del equipo. Casi todos los equipos tienen jugadores sumamente talentosos. El liderazgo del entrenador —y de varios jugadores clave— es lo que hace la diferencia. Para aumentar la eficacia del equipo, debe elevarse el liderazgo del entrenador.
Esta es la Ley del Tope.
Así que de ahora en adelante debes elevar el tope —en una forma u otra.
Así que de ahora en adelante debes elevar el tope —en una forma u otra.
La buena noticia es
que el despido del líder no es la única forma. Así́ como enseño en
mis conferencias que hay un tope, también enseño que usted puede elevarlo —pero eso es tema de otro principio de liderazgo.
mis conferencias que hay un tope, también enseño que usted puede elevarlo —pero eso es tema de otro principio de liderazgo.
David gonzález ™
